• AVCO VIRTUAL TEAM

Los peores errores del trabajo remoto: Experto en trabajo remoto de Harvard Business School

Un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard que ha estudiado el trabajo a distancia durante años dice que las empresas corren el riesgo de cometer grandes errores en un cambio apresurado a nuevos modelos de empleo después del Covid.

Hizo referencia a GitLab, una empresa de 1.300 empleados que ha estado completamente remota desde que se fundó y desarrolló procesos rigurosos desde el primer día para que funcione. El CEO de GitLab dice que los modelos de trabajo híbridos, que muchas compañías ahora dicen que favorecerán en el futuro, pueden resultar "horribles".


Si trabaja para una empresa que planifica convertir el trabajo desde casa en algo permanente después de la crisis de COVID-19, es posible que se esté cometiendo un gran error. Esto se debe a que, según el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Prithwiraj (Raj) Choudhury, un experto en trabajo remoto que ha estado estudiando el fenómeno desde mucho antes del coronavirus, el trabajo desde casa no es el modelo adecuado, incluso si fue una pandemia inducida con ese requisito a corto plazo. El nuevo empleo normal debe ser trabajar desde cualquier lugar, o es más probable que sea un fracaso.


"El trabajo remoto es más que trabajar desde casa, y la forma de trabajo remoto que más me entusiasma es trabajar desde cualquier lugar, donde el empleado tiene la opción de vivir en cualquier lugar", dijo Choudhury en un reciente evento virtual, el Consejo Ejecutivo de la Fuerza Laboral de CNBC.


El profesor de Harvard, que recientemente escribió un artículo de portada para Harvard Business Review sobre su investigación, señala varias formas claves fen que las empresas que creen que están haciendo lo correcto en una migración al trabajo remoto pueden equivocarse.


Para empezar, cualquier empresa que considere el ahorro de bienes raíces como un motor principal está tomando la decisión por el motivo equivocado. Sí, se pueden ahorrar costos, pero es la capacidad de contratar talento a nivel mundial y permitir que el talento elija una ubicación en función de sus propias preferencias, ya sea un lugar de menor costo o más cercano a la familia, lo que debe entenderse como el conductor mucho más grande.


“Realmente necesita estar convencido de por qué está adoptando este modelo. Esta es la forma de atraer y retener al mejor talento. Hay costos inmobiliarios y otros beneficios, pero esos son secundarios ”, dijo, y agregó que la competencia entre los empleadores por el mejor talento, con base en cualquier lugar, será intensa al otro lado de la pandemia.


Choudhury dice que hay un grupo clave de empleados que deben ser los primeros en la línea de migración al trabajo desde cualquier lugar para que funcione: los ejecutivos C-suite. "Este modelo solo puede funcionar si los gerentes senior lo adoptan, porque si la alta gerencia y los gerentes superiores están todos en un edificio físico, entonces los gerentes intermedios se sentirán atraídos a ese edificio para tener tiempo de presencia".


El C-suite necesita pensarse a sí mismo como un equipo de trabajo remoto, como cualquier otro, de hecho, como un "ejemplo brillante", dijo, adoptando características del trabajo remoto como los canales Slack y codificando el conocimiento utilizando nuevos métodos de compartir y acceder. De lo contrario, el trabajo remoto no se filtrará de manera efectiva en toda la organización, según el profesor de Harvard.


A falta de una transformación a gran escala de cómo funciona una organización, incluidos todos sus procedimientos y sistemas de comunicación, colaboración y productividad, que, según dijo, podría ser un proyecto de “varios años”, las empresas que intenten implementar el trabajo remoto de forma permanente tendrán dificultades. “No puedes seguir haciendo las cosas como lo hacías en el mundo físico.Tienes que invertir en un proyecto organizacional de varios meses, tal vez de varios años, y lo más importante, convencer a los altos directivos."


Algunos aspectos de la reorganización pasan a primer plano con mayor facilidad: leyes laborales, fiscales y de privacidad que varían según la geografía, así como los salarios. Pero es la inmersión más profunda en la forma en que una organización se comunica y colabora lo que hará tropezar a las empresas. “Hay que cambiar muchos viejos hábitos”, dijo.

Un entorno asincrónico, con equipos y gerentes y sus subordinados directos en múltiples zonas horarias, significa hacer preguntas y recibir respuestas de formas completamente nuevas, y tener confianza en un proceso que no es en tiempo real y en persona. "La forma asincrónica de trabajar se presta a la resolución de problemas sin culpa", dijo Choudhury.


Como ejemplo, en lugar de que los empleados trabajen en un proyecto por su cuenta y solo lleguen al equipo cuando las diapositivas estén listas para ser presentadas, el intercambio asincrónico de información puede resultar en la entrada constante de nueva información, los miembros del equipo reaccionan más rápido y enriqueciendo la innovación. “El control remoto realmente supera a los modelos existentes”, dijo Choudhury. "La investigación muestra que si tienes un equipo distribuido globalmente, tienen ideas que se combinan para crear innovación".


La empresa totalmente remota de 1.300 empleados


Una empresa que ha estudiado el profesor de Harvard es GitLab, una empresa de software de código abierto que ha estado "sin oficina" durante casi una década y ha crecido hasta tener 1.300 empleados ubicados en 66 países. Gitlab ha codificado sus mejores prácticas de trabajo remoto en un libro que se puede descargar. Desde el brote de la pandemia en marzo, se ha descargado decenas de miles de veces.


La idea de que la gente extrañe un entorno de oficina es errónea, dijo Sid Sijbrandij, cofundador y CEO de GitLab, en el evento virtual CNBC Workforce Executive Council. Ha aprendido a no confiar en quienes piensan que hay una magia especial en una oficina física.

Cuando GitLab llegó por primera vez a EE. UU., se le dijo a la empresa que alquilar un espacio de oficina sería un requisito porque las personas no trabajarían de forma remota. Pero rápidamente, sus trabajadores con sede en los EE. UU. comenzaron a hacer exactamente lo que todos sus otros trabajadores en todo el mundo ya estaban naturalmente inclinados a hacer, y que los asesores expertos dijeron que no harían, dejar de venir a la oficina siempre que tuvieran todos los herramientas y oportunidades para triunfar ofrecidas de forma remota.


Los empleados no "anhelan estar en la oficina", ni pierden los desplazamientos o los muebles de oficina. Lo que sí extrañan cuando no se recrea de forma remota es la misma comunicación y conexiones que son fundamentales para trabajar. "Tienes que crear camaradería, y si creas esas circunstancias, no necesitas una oficina", dijo.Muchas empresas están trabajando para lograr un arreglo de trabajo flexible y permanente que permita a los empleados alternar entre los días en la oficina y en casa. Sijbrandij tiene dudas sobre las perspectivas de este enfoque.“El híbrido puede ser horrible”, dijo.


La lógica es comprensible: la productividad aumenta con los empleados que trabajan de forma remota y algunos de esos empleados se han trasladado lejos de las principales áreas metropolitanas, pero hay un segmento de la fuerza laboral que todavía quiere trabajar en la oficina. Él dice que son esos elementos de conexión y colaboración que los empleados creen que solo pueden obtener en un entorno de oficina lo que los atrae, pero se pueden recrear de forma remota de maneras que son mejores que los modelos híbridos.


"Si intentas hacer híbrido, tendrás un equipo A y un equipo B, los de la oficina y los privados de información y oportunidades profesionales", dijo el CEO de GitLab. “Dos formas de trabajar son muy, muy difíciles y las empresas no deberían hacerlo a la ligera. Está bien decir 'de vuelta a la oficina o todo a distancia, pero el híbrido puede resultar realmente malo".


Que dejar en la oficina


Según el CEO de GitLab, hay mucho que dejar atrás en la oficina, para siempre.

Primero, deje de medir los insumos como una forma de medir la productividad de los empleados. Los gerentes de GitLab no pueden preguntar a los empleados cuánto tiempo han trabajado en un proyecto, a menos que tengan motivos para esperar que el empleado haya trabajado demasiadas horas.


“Recompensar a las personas que llegan temprano y se van tarde es un hábito que se debe romper”, dijo Sijbrandij. "Lo mismo que" vuelvo pronto, voy a comprar café ". No nos importa cuando estás trabajando. Nos preocupamos por la producción y somos muy meticulosos a la hora de medir eso ", dijo, y señaló que GitLab tiene cientos de indicadores que rastrea, pero las horas de entrada y salida no se encuentran entre ellos. “Premiamos los resultados, no el tiempo en el asiento”, dijo.


Darren Murph, jefe de control remoto de GitLab, dijo que los aumentos y las promociones se han basado en factores subjetivos durante demasiado tiempo. “Eso ya no funciona en remoto. Tiene que estar documentado y para cada función será diferente y es la carga de los gerentes resolverlo ". Lograr que los empleados compartan en un entorno remoto temprano, y sin miedo, también es fundamental para que el entorno laboral sea exitoso, dijo, y las empresas obligadas a trabajar a distancia por la pandemia aún no han aprendido lecciones como esta. Dijo que los empleados probablemente tendrán dificultades si la transparencia no es un valor fundamental, especialmente en términos de retroalimentación en el proceso creativo.


“Envíe rápido ... y solicite comentarios”, dijo Murph. Pedir comentarios puede llevar a momentos embarazosos, pero pone a las organizaciones en el camino correcto. "Necesitas tener un nivel bajo de vergüenza", dijo Murph. "Es necesario animar a las personas a que compartan sus pensamientos pronto y con frecuencia".


La percepción común de que la serendipia organizacional y la incubación de ideas innovadoras no es posible en una empresa remota es incorrecta. Pero Murph dijo que una empresa remota necesita tener una cultura detallada, escrita y compartida. GitLab ahora tiene un manual de 8,000 páginas con todos sus procesos y documentos, y una de las lecciones críticas que aprendió fue comenzar a codificar la información lo antes posible. Su manual evolucionó de manera similar al concepto de interés compuesto en la inversión, que dicta que cuanto antes comience a invertir, mayores serán sus ganancias con el tiempo.

“Cuanto antes lo escriba, más impacto tendrá en la organización en el futuro”, dijo Murph.


Escrito y publicado por: Eric Rosenbaum

17 de Noviembre de 2020

Enlace original: https://www.cnbc.com/2020/11/17/worst-work-model-of-the-future-its-not-all-office-or-fully-remote.html

2 vistas

Join our mailing list an never miss an update!

  • White Instagram Icon
  • White Facebook Icon
  • White Twitter Icon
  • AVCO VIRTUAL CHANNEL

© 2020 by AVCO VIRTUAL