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3 lecciones que COVID-19 nos ha enseñado sobre el trabajo remoto

En marzo, miles de trabajadores de cuello blanco se vieron obligados a realizar un gigantesco experimento de trabajo desde casa. Algunas cosas ya están claras.

El director ejecutivo de Citi, Michael Corbat, cree que la productividad puede verse afectada con el trabajo remoto a largo plazo. Mark Zuckerberg de Facebook anticipa que hasta la mitad de los empleados de Facebook pasarán a trabajar de forma remota durante los próximos cinco a 10 años. Reed Hastings, de Netflix, cree que trabajar desde casa es "un puro negativo".


Durante los últimos nueve meses, casi todos los directores ejecutivos importantes han declarado que el trabajo a distancia es la nueva forma del mundo, un mal necesario o, con menos frecuencia, algo intermedio. Y no son solo los directores ejecutivos. Desde el inicio de la pandemia, mi bandeja de entrada ha estado llena de contribuciones de líderes de opinión y expertos que generalmente pueden caer en una de dos categorías: A) Por qué no podemos esperar a volver a la oficina después de la pandemia, o B) Por qué nunca en un millón de años volveremos a la oficina después de la pandemia.


Estas fuertes opiniones tienen sentido. Para los trabajadores individuales, la transición repentina de marzo significó descubrir la etiqueta de Zoom (y la fatiga de Zoom), preguntarse qué pasó con ese tiempo "extra" ahora que no tiene un viaje diario y qué hacer cuando su hijo o perro interrumpe su reunión la cuarta vez. Para los gerentes que supervisan equipos dispares, a veces en diferentes zonas horarias, este cambio ha generado sus propios desafíos.


Agregue el hecho de que cada trabajador tiene su propia configuración de trabajo remoto, herramientas, preferencias de colaboración y tolerancia para la tecnología de resolución de problemas, y no es de extrañar que todos nos sintamos de manera diferente. A algunos les encanta la flexibilidad que brinda trabajar desde casa, mientras que otros extrañan sus silenciosos cubículos, cuando se encontraban con sus compañeros de trabajo en la cocina común o simplemente tenian una razón real para vestirse cada mañana.


Los datos sugieren que incluso una vez que sea seguro volver a un entorno de trabajo en persona, muchos empleados no se apresurarán a volver a las 9-5 en sus escritorios de oficina. En un informe reciente de ManpowerGroup, la mayoría de los trabajadores encuestados dijeron que preferirían trabajar de dos a tres días en una oficina y trabajar de forma remota el resto del tiempo.


Lo que nos lleva a la difícil cuestión de la productividad, sin duda la mayor parte del cálculo que está haciendo Hastings, Zuckerberg o cualquier director ejecutivo. ¿Pueden los empleados hacer tanto mientras trabajan desde la mesa de la cocina?


La respuesta corta parece ser "sí". Mercer encuestó a 800 empleadores y el 94% dijo que la productividad no se vio afectada, o incluso mejoró, en comparación con sus niveles anteriores a la pandemia.


Pero no es tan simple, por supuesto. La calidad también importa. Los líderes de todas las industrias se han angustiado por los otros factores intangibles que afectan a los equipos remotos. ¿Qué significan las videoconferencias para la lluvia de ideas y la innovación creativa? ¿Cómo puede preservar la cultura de la empresa cuando solo ve a sus compañeros de trabajo en recuadros rectangulares en su pantalla? ¿Qué significa para la salud mental de los empleados cuando lo único que separa el "trabajo" de la "vida" es si está utilizando su computadora portátil proporcionada por la empresa o la personal?


Como era de esperar, estos factores son más difíciles de cuantificar. Pero algunas cosas ya están claras sobre este enorme experimento de trabajo desde casa en el que nos hemos embarcado:


No hay sólo una versión de trabajo remoto:


A diferencia de los Buffers o GitLabs del mundo, la mayoría de las empresas se vieron obligadas a trabajar desde casa de repente, cuando el mundo empezó a cerrarse a mediados de marzo. Los equipos primero tenían que averiguar la logística práctica (seleccionar herramientas de videoconferencia, distribuir computadoras portátiles de trabajo, etc.) antes incluso de comenzar a pensar en preocupaciones más teóricas. Por lo tanto, trabajar de forma remota en algunas empresas significaba simplemente intentar replicar el tipo de actividades que generalmente ocurrían en la oficina. Pero en otras instituciones que estaban más avanzadas, los líderes se centraron en construir una cultura exitosa en la que los empleados se sintieran conectados y empoderados para realizar un trabajo creativo.


Cuando hablé con Sid Sijbrandij, CEO de GitLab, en marzo, justo cuando muchas empresas estaban haciendo la transición por primera vez, se apresuró a señalar que "trabajar de forma remota" no se veía igual en todas las empresas. "Estamos tratando de hacer nuestra parte para enseñar al mundo, 'Oye, el control remoto es más que solo usar Slack y Zoom'", me dijo.


Los equipos remotos exitosos a menudo requieren reestructuración y apoyo


Muchas empresas que han decidido invertir en trabajo remoto a largo plazo se han dado cuenta de que se requiere liderazgo para realizar una inversión genuina para tener éxito. Eso incluye articular objetivos y valores claros, y dar ejemplo sobre cómo debería verse el trabajo remoto. Crear un entorno en el que los empleados se mantengan comprometidos no es una tarea que los gerentes de nivel medio puedan resolver al realizar controles más frecuentes con subordinados directos.


De hecho, los controles y la microgestión más frecuentes son generalmente el enfoque incorrecto cuando se trata de construir un equipo remoto productivo, dicen los expertos. En cambio, los gerentes deben priorizar los resultados sobre las horas registradas. "¿Qué pasaría si tuviera una organización que pudiera eliminar la mayoría de los niveles de gestión?" escribe un experto en trabajo remoto y ex director ejecutivo de Optiva Danielle Royston. "Empiece a pensar en los cambios que tendría que hacer en sus procesos comerciales para que los empleados pudieran trabajar

con cero gastos generales de gestión ".


Una cosa por la que varias empresas de tecnología, incluida Facebook, están optando cada vez más: contratar a un jefe de trabajo remoto. El puesto está destinado a ayudar a crear una experiencia cohesiva para todos los trabajadores, dice Brynn Harrington, vicepresidente de crecimiento de personas en Facebook. “Buscamos a la persona con influencia, habilidades y experiencia que pueda ayudarnos a impulsar la empresa. Cuando pensamos en la transformación a remoto, es un cambio total en la forma en que operamos ".


Es un cambio reciente. Un informe de T3 Advisors de 95 empresas de tecnología encontró que solo el 2% tenía un líder designado para supervisar el trabajo remoto en agosto de 2020, pero ese número había aumentado al 12% en noviembre de 2020.


Más flexibilidad es importante pero no resuelve problemas fuundamentales

Una de las mayores ventajas promocionadas por los evangelistas del trabajo remoto es la flexibilidad que brinda. ¿Necesita estar en casa por el plomero o porque su hijo está enfermo? No es un problema. ¿Necesita llevar a su perro a las 3 p.m. a caminar? Ahora usted puede. Y para los equipos que trabajan de forma asincrónica, los trabajadores tienen aún más opciones: una bendición para los noctámbulos, los que hacen ejercicio al mediodía o cualquier persona que valore que se confíe en que haga su trabajo cuando sea más conveniente para ellos.


Pero si bien la flexibilidad puede ser útil para los padres que trabajan, especialmente las madres, que a menudo asumen la mayoría de las responsabilidades del cuidado, es peligroso pensar en ella como una solución a la crisis subyacente del cuidado que se desarrolla en los hogares de todo el país.


Los padres se han visto abandonados en gran medida a su suerte durante la pandemia, privados de gran parte del apoyo para el cuidado de los niños en el que alguna vez dependieron. Claro, algunas empresas han extendido la licencia flexible para los padres de cuello blanco que trabajan, les han permitido cambiar o reducir sus horas, u ofrecen ventajas y beneficios adicionales.


Pero si bien poder trabajar desde casa es un privilegio del que muchos carecen, hacer malabares con el trabajo a tiempo completo y supervisar el aprendizaje remoto es insostenible durante meses. Por tanto, no es de extrañar que muchos se estén retirando. Según el Departamento de Trabajo, en septiembre, 865.000 mujeres abandonaron la fuerza laboral. Eso es más de cuatro veces el número de hombres.


"Las madres trabajadoras no necesitan compartir bicicletas", escribe el redactor senior Ainsley Harris. “Ciertamente no necesitan espectáculos de magia. Necesitan que sus empresas actúen como mejores ciudadanos corporativos y aboguen por políticas que aborden las necesidades diarias de los padres en todo el espectro de la nómina."


Hasta que no se hagan cambios sustanciales para proporcionar a las familias un cuidado infantil accesible, las mujeres seguirán siendo excluidas. "Ya estamos viendo y continuaremos viendo retrocesos fundamentales en los logros de las mujeres en la fuerza laboral, en ganancias, promociones y liderazgo", dijo Katherine Eyster, directora de alianzas estratégicas e iniciativas de políticas en la Asociación Nacional para Mujeres y Familias. la redactora Pavithra Mohan en agosto.


Es un costo significativo, y no solo para las mujeres y sus familias. Las empresas también se lo perderán. Y, aunque puede ser más fácil ver quién falta cuando todos están sentados alrededor de una mesa de conferencias en la oficina y no en una llamada de Zoom, no se equivoquen: el trabajo remoto no es un éxito a menos que funcione para todos.


Escrito y publicado por:Julia Herbst | Fast Company

18 de Diciembre de 2020

Enlace original: https://www.fastcompany.com/90582227/3-lessons-covid-19-has-taught-us-about-remote-work

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